馬云當上中國首富的時候，被公眾推上“神壇”，不過官方媒體曾給出這樣一句評價：沒有馬云的時代，只有時代的馬云。如今拼多多市值已經(jīng)超越阿里，這句話似乎可以調(diào)整為：沒有阿里的時代，只有時代的“阿里”。

11月底，拼多多發(fā)布第三季度財報，高達93%的營收漲幅，讓其股價持續(xù)走高。發(fā)布財報第二天，拼多多盤中股價大漲，市值躍升至1921億美元，一度超越阿里。雖然在當日收盤價后又略遜于阿里，但拼多多這一波上漲的勢頭一直延續(xù)到12月1日，最終以上漲超4%，收盤價1958.9億美元的成績，超越阿里。

阿里守了多年“中概股最大門面”的位置，在這一刻讓給了拼多多。

“那個看起來不起眼的砍一刀，快成老大哥了”。這是在拼多多即將趕超阿里市值時，阿里員工在內(nèi)部平臺留下的感慨，在他看來這是一個此前不敢多想的變化。

這件事甚至驚動了“銷聲匿跡”多年的馬云，他在該名員工的帖子回復中，承認了拼多多過去多年決策和執(zhí)行的優(yōu)勢，但同時也相信誰都曾經(jīng)輝煌過，阿里也會及時作出改變。

從企業(yè)發(fā)展的視角來看，拼多多無疑是最佳勵志典范，瞄準下沉市場尚未被滿足的需求，進行一場“農(nóng)村包圍城市”的突襲，用八年時間在資本市場戰(zhàn)勝了已經(jīng)二十歲的阿里，完成了外界眼中不可能實現(xiàn)的目標。

在這場拼多多異軍突起的故事中，最大的確定性當屬拼多多對自身發(fā)展方向和對經(jīng)濟趨勢的精準預判和拿捏。不過，還有一個不可或缺的因素，就是強有力的競爭對手們，尚沒人能夠在經(jīng)濟趨緩的大勢下逆勢走出一條創(chuàng)新之路。

當我們驚嘆于拼多多崛起的速度時，更應該反思阿里為什么不能實現(xiàn)超預期的增長。成功的故事固然值得借鑒，但前輩走過的彎路也同樣值得銘記。

企業(yè)發(fā)展離不開“大勢”

時勢造英雄，阿里和拼多多都曾是那個依賴于時代崛起的巨頭。只不過，早期的阿里是依賴于互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，下場掀起電商浪潮，讓電商購物飛入尋常百姓家。而拼多多則是踏上了消費趨勢的浪潮，穩(wěn)穩(wěn)承接住新消費需求的變化。

將時間撥回2015年，彼時以阿里為代表的電商賽道玩家，其注意力和主要競爭區(qū)域為一二線城市。首先，互聯(lián)網(wǎng)的普及率在一二線城市達到76%，而三四線則只有47%，將戰(zhàn)場放在滲透率最高的區(qū)域，有利于穩(wěn)固市場份額；其次，大城市的用戶有著更旺盛的購物需求并能承擔更高的客單價，這批用戶能給平臺帶來更高的銷售額以及訂單量。

消費者興奮地“買買買”的同時，阿里的淘寶、京東等正在向消費上行方向改變。2015年6月，淘寶啟動打假行動，24萬低端商家在淘寶“消失”，7月，京東放棄了二手平臺拍拍，幾乎同時也舍去了低端供應鏈。

當淘寶和京東，用實際行動證明放棄“低端市場“時，同樣也是在2015年，拼多多成立，將目光聚集在這些被放棄的低端下沉市場。拼多多創(chuàng)始人黃崢，并不贊同“下沉市場”這一說法，在他看來，拼多多關(guān)注的是最廣大的老百姓。

被巨頭忽視的市場，同樣具有價值，甚至不亞于一二線城市。

麥肯錫在2015年發(fā)布的中國電商報告中，也證實了三四線城市的潛力。報告中麥肯錫表示，三四線城市還有1.6億網(wǎng)民沒有嘗試過網(wǎng)購，所以這里的電商市場有更大的潛力可以挖掘。“這1.6億網(wǎng)民，相當于一二線城市現(xiàn)有的網(wǎng)購總?cè)藬?shù)?！丙溈襄a全球董事王瑋說。

正是這片有價值、有潛力但被忽視的市場，造就了拼多多的業(yè)績“神話”。此外，競爭對手的轉(zhuǎn)變，也為拼多多提供早期布局的機會。

拼多多物流董事會主席曾說，說到選擇合適的商家，我們還要感謝天貓和京東。2015年以來，電商行業(yè)開始提倡消費升級，淘寶的尾部商家盈利愈發(fā)困難。我們抓住這一發(fā)展機遇，將這些不被重視甚至被清除出淘寶的中小商家匯聚至拼多多，讓他們作為拼多多發(fā)展初期商家端的資源。

可以看出，在2015年電商發(fā)展的十字路口中，拼多多和阿里、京東選擇了相反的方向。但當時誰的方向正確，并無定論。

瞄準三四線城市后，拼多多放出的殺手锏就是價格，先后通過拼團低價、百億補貼、砍一刀等多種優(yōu)惠策略，將價格優(yōu)勢做到極致。正因如此，拼多多滿足了三四線城市消費者的購物需求，為其業(yè)績增長提供了源源不斷的支撐。

此時，雖然拼多多發(fā)展迅猛，但還很弱小，遠未有與阿里、京東正面抗衡的實力。直到2020年后，外部環(huán)境受多方因素影響，經(jīng)濟趨緩大背景下，消費趨勢更注重價格，這場戰(zhàn)爭才迎來了發(fā)展的拐點。

當價格成為消費者購物的主要決策因素時，拼多多的價格優(yōu)勢就逐漸凸顯出來。從財報中也能看出，自2020年后拼多多營收猶如火箭般增長，從2020年的594億躍升至2022年的1305億。值得注意的是，隨著整體環(huán)境逐漸變化，低價不再是三四線城市的專屬標簽，越來越多的一二線城市消費者也開始重新注重價格、注重性價比了。

與大多數(shù)人印象不一樣的是，早在2020年，拼多多平臺內(nèi)一二線城市用戶占比已經(jīng)達到48%，占比近半。之后的故事，更能印證拼多多把握住了時代的趨勢。

2022年末，劉強東不斷強調(diào)低價的重要性；而后，淘天將價格力作為變革方向之一。這些巨頭們，再次讓價格成為電商平臺的主旋律。

然而，雖然阿里、京東有著龐大的用戶規(guī)模，但消費者的低價心智已經(jīng)逐步和拼多多綁定。在價格這場爭奪戰(zhàn)中，阿里和京東屬于后來者，他們對于低價的理解和布局，還需要更多的時日。

可以看出，拼多多的崛起離不開兩個必要條件：未能滿足的市場和平價主義盛行。提前布局低價市場的拼多多，在平價主義盛行的風口中，站上了浪尖。這或許就是人們常說的：形勢比人強！

“大企業(yè)病”的拖累

如果將拼多多比喻成一匹黑馬，撒開韁繩就馬不停蹄地奔跑，那已經(jīng)20年的阿里，則頗為沉穩(wěn)，少了幾分沖勁，更多的是反復斟酌。伴隨內(nèi)部體系越來越龐大，阿里身上的“大企業(yè)病”開始顯現(xiàn)，這或許也是阿里的活力大不如前的原因。

所謂大企業(yè)病，一般會符合組織臃腫、多重領(lǐng)導、人才流失等特點。其中，組織臃腫是“大企業(yè)病”的重點表象病癥之一，層層匯報導致的市場認知失真、決策流程冗長等，甚至出現(xiàn)上傳下達失誤造成的決策偏頗。

在阿里的龐大商業(yè)帝國中，截止今年6月末，已經(jīng)容納了超過22萬名員工。這個數(shù)據(jù)，還是在阿里進行多輪組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整后的實現(xiàn)的，高峰期曾超過25萬名員工。面對如此龐大的員工規(guī)模，想要做好員工管理，在給每名員工清晰的定位時，免不了一層又一層的管理制度。

當一線員工匯報流程過長時，領(lǐng)導自然難以及時察覺一線員工眼中的市場變化。當領(lǐng)導想調(diào)轉(zhuǎn)方向時，一線員工同樣無法在短時間內(nèi)給出解決方案。長此以往，組織就會越來越僵化。

知乎上有網(wǎng)友甚至這么評價“阿里大部分中層管理者非常焦慮、無能，總是要下屬去想方案，找突破，匯報給p9的ppt要一群p6來寫，要你們p7和p8干什么？”

從這名網(wǎng)友的吐槽中，就能看出阿里組織內(nèi)部面臨的問題。

釘釘副總裁胡瑜玲的表述，也從側(cè)面反映出阿里內(nèi)部層級的紊亂?！斑^去阿里有多少員工都數(shù)不清，有層層的環(huán)路、層層的外包，內(nèi)核里面又有非常多種的用工模式。這些環(huán)路都是在近一兩年內(nèi)才逐步理清的?！?

實際上，阿里早已洞悉自身的痛點，2015年初，天貓各類目零售品牌公司高管組成的“天貓智囊團”向阿里管理團隊展示了一個問題，打開“手機淘寶”搜索關(guān)鍵詞“沙發(fā)”，搜索排名前四的結(jié)果里出現(xiàn)了調(diào)性和價格帶都不匹配的雙人、三人沙發(fā)甚至沙發(fā)墊。

出現(xiàn)搜索不精準的主要原因，就是搜索技術(shù)部門和前臺業(yè)務部門溝通不暢導致的。同樣的事情也發(fā)生在平臺和商家身上，此前是平臺和商家橫向溝通，最后演變成平臺下屬員工和商家下屬員工溝通，張勇稱之為“u”型溝通。

基于此，2015年阿里啟動大中臺，小前臺的組織架構(gòu)變革。將原本分散到各個業(yè)務的支持部門聚合，以此更快響應迭代。

雖然阿里一直在積極調(diào)整，但不可否認的是，阿里發(fā)展的速度過快，伴隨盒馬等新業(yè)務誕生，中臺策略不再適用。于是，今年阿里開始推進1+6+n的分拆策略。

由此可見，業(yè)務、職能部門、流程的繁重，讓阿里逐漸患上大企業(yè)病，失去對市場變化的敏銳洞察力。與之相反的是，時至今日拼多多仍將扁平化貫徹到底，員工也只保持超一萬名的規(guī)模。

拼多多成立至今，仍沒有制定職級體系，其流程為：ceo等重要業(yè)務負責人-一級主管-二級主管-組長-普通員工。扁平化的好處是，推薦業(yè)務的響應速度并沒有下降多少。

例如多多買菜誕生時，上午剛開會決定，下午一級主管就飛往當?shù)厥袌?，同時，總部對區(qū)域充分放權(quán)，區(qū)域負責人獨立進行決策并承擔后果?；谥贫群唵蔚膬?yōu)勢，多多買菜成為了行業(yè)龍頭。

拼多多市值超越阿里，馬云曾做了反思。根據(jù)《晚點 LatePost》報道，12月9日晚 ，京東創(chuàng)始人、董事局主席劉強東在內(nèi)網(wǎng)評論京東今年遭遇的發(fā)展困境。他直言京東已經(jīng)到了必須要改變的時刻，但“公司組織龐大臃腫低效，改變需要時間”。他帶頭作出表態(tài)“無論如何，我都不會躺平，也希望兄弟們絕不躺平”。

打江山易、守江山難，這句真理在大企業(yè)身上頻頻上演。大企業(yè)不僅要有攻城掠地的氣魄，更要保證靈活應對市場的能力。

拼多多崛起，上海逃離“魔咒”

深圳有騰訊、杭州有阿里、北京有京東，上海為什么沒有互聯(lián)網(wǎng)代表企業(yè)？

在拼多多崛起之前，很多人拿這個問題調(diào)侃魔都。作為國內(nèi)超一線城市代表，本應在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中占據(jù)得天獨厚的區(qū)域優(yōu)勢，卻一直沒能孵化出一家大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。直到拼多多上市，成為電商第三極時，上海才終于擁有一張互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的名片。

一家大型企業(yè)對城市發(fā)展有著深遠影響，阿里的飛速成長，足以證明新經(jīng)濟有著推動城市發(fā)展的巨大能量。阿里扎根杭州多年，不僅使杭州成為互聯(lián)網(wǎng)中心城市，甚至輻射到杭州其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

當拼多多成為“上海互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)名片”時，其價值也在不斷放大。一方面，拼多多以自身平臺為中心，提供就業(yè)崗位、拉動電商產(chǎn)業(yè)上下游共同前行。另一方面，拼多多積極投身當?shù)?，以自身力量，為其他產(chǎn)業(yè)盡一份力。通過雙輪效應，讓上海逃離沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“魔咒”的同時，也夯實了上海作為經(jīng)濟火車頭的地位，為日后的創(chuàng)業(yè)者選擇上海增添信心。

例如2020年后，眾多企業(yè)急需短時間內(nèi)復工復產(chǎn)，刺激消費者的購物需求?；诖?，上海開展了“五五購物節(jié)，全城打折季”。這是上海市的“1541”戰(zhàn)略，即一個節(jié)慶、五大消費、四個經(jīng)濟、一個環(huán)境。放大政策杠桿效應，釋放消費潛力，助力經(jīng)濟最快速度復蘇。

在“五五購物節(jié)”中，拼多多成為一把利刃，拼多多在百億補貼板塊融合了五五購物節(jié)，聯(lián)合百家線下核心商場，共同啟動“全場五五折”活動。通過線上線下“電商+商超”聯(lián)合補貼的方式，引導消費者在線下購物。

針對外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營問題，拼多多成為上?！皻J點”的電商渠道。設(shè)立“出海優(yōu)品 云購申城”上海外貿(mào)產(chǎn)品專區(qū)，幫助外貿(mào)企業(yè)在線上開店，提供流量支持。此外，拼多多還推出了“老字號新電商計劃”，以平臺力量，幫助老字號搭上電商快班車。當時拼多多表示未來3年，將累積投入100億元營銷資源，助力100家上海老字號品牌重回一線品牌陣列。

更能體現(xiàn)拼多多對上海影響的，在于拼多多對車企的幫助。畢竟汽車和電商的強關(guān)聯(lián)性不高，能幫助車企走出困境，更能映射出一家企業(yè)對于當?shù)爻鞘械姆e極作用。為幫助汽車企業(yè)紓困，上海政府與拼多多和貝蒂車企合作，舉辦“愛拼才會贏”購車活動，包含55輛上汽集團新款凱迪拉克XT5、大眾途觀等，每輛車最低直補超過10萬元。

由此可見，拼多多的崛起并不僅僅是一家企業(yè)的壯大，而是一座城市的“翻身仗”。上海因為拼多多，終于填補上了互聯(lián)網(wǎng)的拼圖。

總結(jié)

商業(yè)史上從來沒有常勝將軍，要想基業(yè)長青，必須靈活、敏銳、勇敢，甚至兇狠。對市場的體會和理解，沒有止境。

拼多多的崛起，證明了在巨頭林立的戰(zhàn)場中，仍有突出重圍的機會。這段寶貴的成功經(jīng)驗，能鼓舞所有創(chuàng)業(yè)者不斷前行。

阿里的故事也同樣精彩，正如馬云所說，阿里會變，這場商業(yè)的演化遠未到終局。對于京東來說，也是如此！