當(dāng)“經(jīng)濟衰退”來臨，創(chuàng)業(yè)者首先必然會先想到的是諸如風(fēng)險、波動性等負面因素，但對于中小企業(yè)和早期創(chuàng)業(yè)公司，盡管很艱難，但負面因素并不是全部。

從歷史中就能看到，經(jīng)濟的好壞并不會影響真正優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)，反而在“經(jīng)濟下行”中優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者更能出頭——微軟、IBM、通用汽車、迪士尼等如今的世界巨頭，都是從“危機”中成長起來的。

所以，對于優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者來說，如何更新認知，以安全但也進取的姿態(tài)回到這場游戲中，在其他人忽視或遺忘的地方找到機會和創(chuàng)造機會，大展身手并超越對手。

此時此刻，融資反而更容易？

經(jīng)濟下行，中小企業(yè)和早期項目最先感受到壓力的就是“錢袋子”。

創(chuàng)業(yè)公司在早期天然就是需要更多融資才能生存，這些尚未盈利（甚至尚未獲得自我造血能力）的企業(yè)，如果沒有外部資金，很可能在較短的時間內(nèi)破產(chǎn)或關(guān)閉。

而人們普遍認為，在經(jīng)濟好的時候，融資更容易，燒錢可以幫助公司帶來快速的增長或更多收入，良好的數(shù)據(jù)可能會幫助你獲得下一筆融資；而在經(jīng)濟低迷時，人們想到的第一件事是，投資人會變得更為謹慎，創(chuàng)業(yè)公司在更需要錢的時候卻更難獲得融資。

然而，事實上回顧歷史，令人驚訝的是，在全球金融危機時期，早期投資的交易數(shù)量保持不變，甚至還有所上升。

如圖所示，可以看到自2007年以來，全球金融危機期間的交易量有所增加。

但是為什么會這樣呢？

原因很可能是，天使投資人本身就一直在承擔(dān)相對更大的風(fēng)險去追求更高的回報。他們在投資時肯定會考慮經(jīng)濟環(huán)境，但更會考慮早期創(chuàng)業(yè)公司是否真的瞄準(zhǔn)了某個最大的痛點并能有效的解決問題。

如果一個早期初創(chuàng)公司真的足夠好，那么天使投資人不會放棄投資，反而更可能積極抓住機會。

畢竟對于天使投資人，“經(jīng)濟衰退”同樣可以是機會。

那些有勇氣、有能力的創(chuàng)業(yè)者會在這個時期冒頭，天使投資人們不會錯過這樣的機會，“經(jīng)濟差時買入，經(jīng)濟好時賣出”的常識在創(chuàng)投市場同樣適用。

當(dāng)然這對于那些冒頭的優(yōu)秀早期創(chuàng)業(yè)公司同樣是利好。

“防御帽”與“進攻帽”

創(chuàng)業(yè)者要具備“雙重人格”

既然外部的融資不成為“問題”，那創(chuàng)業(yè)就可以回到創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)上，即在應(yīng)對經(jīng)濟下行中，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該怎么做才能使自己成為一個有競爭力的并得到資本青睞的“幸運兒”。

從大眾思維來看，衰退令創(chuàng)業(yè)者承受了很大壓力，迫使創(chuàng)業(yè)者減少發(fā)展、減少開銷、減少突破、保持緩慢的步伐，把每一分錢用在刀刃上，努力讓企業(yè)存活和發(fā)展。

當(dāng)然，這有一定的道理。

但是，成為傳奇的公司并不是由這種駱駝的心態(tài)創(chuàng)建的，也不是由放慢速度或避免風(fēng)險創(chuàng)建的。要在市場上創(chuàng)造出更有意義，更加突破，更有優(yōu)勢的東西，創(chuàng)業(yè)者需要先明白自己的目標(biāo)，再努力實現(xiàn)它。

頂級創(chuàng)始人在艱難時期能夠迅速掌握領(lǐng)導(dǎo)公司的二元性。

這不僅適用于大的衰退期，每一個危機，甚至公司中的每個問題都需要創(chuàng)始人在兩種方式之間切換：“防御”和“進攻”。

我們可以將這兩種模式視為帽子，因為這就像要換衣服，換角色一樣。在本文中，我們主要參考當(dāng)前與新冠疫情相關(guān)的金融危機，但是也同樣適用于公司所面臨的任何行業(yè)范圍內(nèi)的危機，無論是新法規(guī)的發(fā)布，還是影響業(yè)務(wù)的平臺準(zhǔn)則的更改等等。

危機到來時，立即戴上的是“防御之帽”。

這頂帽子可以幫助你弄明白該如何讓公司生存下去。在經(jīng)濟低迷時期，這意味著應(yīng)該削減什么成本，進行必要的裁員，改變戰(zhàn)略以及減緩燒錢速度。簡而言之，就是任何有助于節(jié)省公司資源的措施。

當(dāng)戴上防御帽時，你會專注于避免失敗。如果找不到其他任何方法來幫助你擺脫危機，就必須戴上這頂帽子，因為防御性措施將使你得以生存。這也是現(xiàn)在大部分公司創(chuàng)始人們獲得的建議。

但是，在危機后崛起的創(chuàng)始人將能夠展現(xiàn)出“雙重人格”。

每一天，他們都會在某個時間撥動開關(guān)并戴上“進攻之帽”。為此，你需要將注意力轉(zhuǎn)移到專注于如何成功。你要思考的是：“在一個思維無限，不受任何限制的世界中，我如何擺脫這場危機成為贏家？”

在其他人退縮時，你要戴著“進攻帽”去思考，如何采取更加激進的手段，加倍進攻。戴上“進攻之帽”是為了讓你能夠利用競爭對手的弱項，并采取一些在其他時候不會做的事情來贏得市場份額，拉開與競爭對手的差距，并增強公司的實力。

當(dāng)戴上“進攻之帽”時，你的競爭對手們都戴上了“防御之帽”，他們降低成本，減少產(chǎn)品交付量，在市場中的存在感降低，前進速度也會放慢。他們也可能不會像危機前那樣獲得足夠的資金。他們將會變得保守。他們將不會冒險。

那么，還有什么比這更好的時機來發(fā)動進攻？當(dāng)戴上“進攻之帽”時，你需要不斷問自己的是：

同時，戴上“進攻帽”并不意味著創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該忽略經(jīng)濟狀況。

消費者和投資者會捂緊錢包，但捂緊錢包不一定是個壞事兒：你或許能從中受益，因為你可以創(chuàng)造讓消費者省錢的產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)公司通常都會讓產(chǎn)品變得越來越便宜，這樣來看，經(jīng)濟下行的時候，創(chuàng)業(yè)公司其實比大公司在市場上更有優(yōu)勢。

用好這份創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)清單

最后，無論在何種階段、時期，創(chuàng)業(yè)成功都具有很多共性的東西，重壓之下創(chuàng)始人并非不能犯錯，而是不要犯相同的低級錯誤。

自08年金融危機連續(xù)三次創(chuàng)業(yè)成功，用一份創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)清單，總結(jié)了自己跨越危機的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，希望能對當(dāng)下的你有所幫助。

為公司找到一個清晰而明確的愿景，而不只是瞄準(zhǔn)了一個似是而非的“痛點”。

要能回答這些問題：你的公司在做什么特定的事情？為什么你能把它做到最好？為什么現(xiàn)在是最合適的時機？

達到PMF（產(chǎn)品市場契合）并不意味著一勞永逸。創(chuàng)始人要密切關(guān)注不斷變化的市場趨勢以及你的產(chǎn)品在市場中的位置，是否真的滿足需求。

不要只盯著與你做同樣事情的競爭對手，更應(yīng)該專注自己在市場上的位置，并拷問自己有哪些新型的產(chǎn)品可能會顛覆你現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)。

了解在聘請高管時，授權(quán)和依賴之間的區(qū)別，不要試圖將棘手而又重大的事情推卸給別人。

在創(chuàng)業(yè)的第一天就做好退出的策略，并與潛在買家建立直接而真誠的聯(lián)系，以避免在時機出現(xiàn)時，因為唯恐錯過而不能獲得合理的退出條件。

重視和做好自我調(diào)節(jié)，以度過創(chuàng)業(yè)中的艱難險阻，最重要的是遵從自己的內(nèi)心，不要輕易離開和放棄。 

做一個好項目，成為一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，即使在經(jīng)濟不好時你也能勝出，如果你不是這塊料，風(fēng)口也不會拯救你。那些想著“現(xiàn)在經(jīng)濟不好所以我還是別著急創(chuàng)業(yè)”的人，與在繁榮泡沫時期想著“我只要創(chuàng)業(yè)就會飛黃騰達”的人，其實一樣不切實際。