文/王芳潔

幾天前，小紅書的CFO楊若離職了，對于一家估值200億美元的公司來說，這當然不算是一個好消息。（業內都傳小紅書原計劃在今年IPO，但是公司從未承認）。

據說楊若去了復星，單從就業去向而言，復星現在的情況大家也都知道了，更何況這是一家相當成熟的公司，有一定的老人文化，作為空降高管，無論在施展空間上，還是遠期利益上，想來與小紅書能提供的空間不可比。至于楊若為何要離職，公司和個人都沒明說，但任何一個勞動關系的解除，應該都有充分的理由。

最近我一直在想，小紅書究竟處在一種什么狀態當中，或者直白點說，這家目前仍在規模增長階段的互聯網公司，是不是也面臨著一些關鍵問題。

一家公司想做什么、該做什么、做了什么，以及能不能做好，它涉及到目標、戰略、執行和結果，很多人覺得這四個問題是線性的，但在我看來，有時候它們并不統一。

甚至，當一家中等規模公司過于線性地將這四個問題進行統一調度，則很容易讓自己掉入“中等規模陷阱”當中。這類的企業都有一個共同的問題，既自大又自卑，既激進又保守，形成了堪比大公司的野心，又沒有堅定做下去的決心。于是這也做，那也做，但又不敢、不舍得對新業務進行戰略性投入。

很多中等規模的公司，因為無法把事情堅持到正確的那一天，所以導致付出了太多的試錯成本。

01

首先，我不覺得現階段，小紅書做商業閉環是個好主意。

當然，我理解小紅書具有巨大商業價值這件事，結合各方數據，它目前的DAU為6500萬，MAU已達約2億，并且這些活躍用戶里面，中產人群的濃度很高，且以女性為主。

一級市場代表著一種主流視角，他們也非常認可小紅書的價值，尤其在缺乏優質標的的當下。

按照這家公司最新一輪的融資，估值已經達到了200億美元，大概是當前B站市值的3倍。并且，按照2億月活來計算，小紅書的單個用戶價值已經達到了100美元，是B站的兩倍多，以及知乎的10倍。

所以，小紅書聯合創始人瞿芳就覺得，“現在的我們就像個金礦，很多人想來挖金礦，這確實對我們提出了很大的挑戰，我們在動作上要更加快。”

小紅書采取的做法就是，不讓別人來挖礦。它做得蠻堅決的，2021年8月，小紅書推出了“號店一體”，希望品牌在小紅書上開店，同時，小紅書切斷了外鏈。

表面上看，內容平臺斷外鏈、自我閉環是具有終局思維的，大家遲早都要走到這一步，抖音斷了，快手也斷了。

對于小紅書來說，當下是不是一個好的斷外鏈的timing。

要知道，抖音是在2020年10月正式斷的外鏈，那時抖音的DUA已經突破了6億，快手則一直等到今年3月才斷的外鏈，此時快手的DUA也突破了3億。

當小紅書選擇斷鏈時，它的廣告收入和抖音、快手相比還有很大的差距。

另外，基于宏觀視角需要考慮的問題是，整體的商業環境是否能支撐小紅書的閉環發展。

不可否認，這幾年，中國實物商品網絡零售額的增長趨勢一直在放緩，今年1~8月，相關口徑僅同比增長了5.8%。也就是說，整體電商市場的規模已經逐漸飽和。

要把存量交易吸引到自己這邊來，小紅書就必須為賣家解決兩個問題，或者新增流量，或者提升交易效率。

需要認清的一個現實是，中國其實已經沒有流量處女地了，目前抖快加上淘寶的DAU總和已經接近14億，而中國只有10億網民，所以盡管小紅書的用戶規模增長速度還很快，但這些用戶與其他平臺用戶具有很高的重合度。

純新的流量已經不存在了。

至于交易效率，由于目前小紅書的電商業務還在起步階段，肯定會有一些高效轉化的案例發生，但應該還沒有形成一個能夠說服賣家的系統性方案。

當然，對于以上看法，小紅書的管理層未必認可，因為他們手上都有數據可以證明，其電商業務正處在陡峭的增長曲線當中。看起來，從內容到交易，公司確實可以掙到每個環節的錢。

內容生產流量，而交易則消耗流量，所以在小紅書上閉環的交易，本身也在消耗平臺的流量，而流量是有成本的。這個成本的ROI到底高不高呢？尤其是和單純的廣告變現相比？

只是我們已經無法驗證，公司在不閉環的狀態下，將流量賣給其他平臺，能實現更高的投資回報，但它確實是一種可能性。

而這些回報，原本可以作為公司的彈藥庫，去反哺公司的新業務。可以作為例證的是，無論是抖音還是快手，在實現商業閉環之前，其電商業務都已經發展了很長一段時間，且已經實現了至少上千億的GMV。

另外，小紅書的堅壁清野，還會導致了一個問題。現在，無論是淘寶還是抖音都在加強種草內容的建設，加快完整自己的閉環。

對于一家中等規模的公司來說，選擇不做巨頭的朋友，成為其對手，這是非常任性的。

02

其次，我也認為小紅書想做的事情太多了。

自2019年開始，小紅書在商業化方面，先后嘗試過直播電商、內容電商、最近又開始著重運營本地生活版塊，目前APP內開始上線本地生活相關的功能，比如增加門店 POI 、酒店、民宿預訂等。

可以說，它緊跟了變現趨勢的步伐。

但是我們也能看到，其實小紅書在很多業務上都是淺嘗輒止的。比如早在2014年，跨境購剛剛興起的時候，小紅書就入局了跨境電商，推出了“福利社”，但是不久后該業務停擺。

同時，探索了2年多的直播業務，至今沒有頭部主播，據說這項功能被藏的很深，用戶只能從達人的主頁里點進去。但我既沒在自己關注的達人主頁上看到過直播，也沒有在推薦頁上發現，相信平臺并沒有給直播業務多少流量傾斜。

類似的情況存在于很多中等規模的公司。比方說B站，這些年B站一直在嘗試各種商業變現的路徑，直播、電商、短視頻等，但總體來說，推進的決心都不是很強，變現效率也還是問題。

小紅書是極具成本意識的。

小紅書創始人毛文超曾經說過：“我們發明了許多奇觀，例如我們曾經在廣告零投入的狀況下發明了2億多的銷售額。”

而在談到品牌合作人計劃時，瞿芳也說過：“公司投入的是產品、技術和人力成本，成本體量還可以負擔的情況下會自己負擔。”

你看，她著重強調了，自我的可負擔性。

這真是無可奈何的事情，因為中等規模不僅指的是用戶，也指的是收入和現金儲備。

所以，在我看來，中等規模公司的戰略不應太發散，不如就選一條路，進行戰略性的投入。就像任正非說的，在資源配置方面，華為始終堅持“壓強原則”，極大地集中人力、物力和財力，將它們配置到成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，這樣才能確保實現重點突破。

當然，選擇壓強原則，就意味著要學會放棄。可這恰恰是一家公司最難掌握的能力。當看到華為把主航道做的又寬又長，阿里和字節更是生態型的業務模型，試問有幾家中等規模公司不羨慕？

但它們恰恰忘記了，這些巨頭公司在單一業務上，從來都給予足夠的壓強，張一鳴不就一直信奉“大力出奇跡”嗎？

因為資源過于分散，一些有必要長期建設的能力，也沒辦法得到很好的投入。例如技術，小紅書數次因為系統崩了上熱搜，內容審核上也時有漏洞發生，這些問題的背后都是技術能力的欠缺。

據說目前小紅書的員工人數大概是幾千人，但內容審核團隊就已經有2000人了，而這也在一定程度上反應出，這家公司在技術上投入不足，導致需要大量的人力進行彌補。

對于中等規模公司來說，大公司幻覺是可能遭遇的最大陷阱。很多公司錯誤地將遠期目標視為當前戰略的唯一前提，卻忽視了宏觀和微觀的實際情況。

在當下的市場環境當中，小紅書真的不能只看到手中的金礦，還應該把開采它的ROI算清楚。

最后我想說，相比于其他的內容平臺，我更喜歡把時間花在小紅書上。那6500萬個DUA當中，應該有我一個。我并不想它掉入陷阱當中。