2022年5月16日，華為被美國列入“實體清單”整三年。

一系列的改變都是從三年前的這一天開始的。華為及附屬70家公司與美國企業之間合作斷聯，隨后谷歌不再為華為提供GMS框架服務，導致其失去海外市場，接踵而至的是多家美國芯片斷供。

盡管在相當長的一段時間里，華為的消費電子產品，尤其是高端手機仍然保持著很高的銷量及市場占比，但負面效應還是在2021年徹底顯現了，這一年，華為消費者業務結束了近十八年的正增長態勢。近50%的收入跌幅，暴跌82%的銷量都在訴說著一個事實：拿著數量最多的5G標準必要專利的華為，因為缺少5G芯片，在高端機市場上缺席了。

于是，這架滿是彈孔的戰斗機只能轉航。在華為內部，自去年下半年開始，變革越來越密集地發生。

例如，去年10月，華為開始了軍團制組織戰略，軍團的級別很高，由任正非親自領導。首期五大軍團分別為煤礦、智慧公路、海關和港口、智能光伏和數據中心能源。

五個月后，也就是今年3月，華為又舉行了第二批軍團的成立大會，這次是十個，包括電力數字化軍團、政務一網通軍團、機場與軌道軍團、互動媒體（音樂）軍團、運動健康軍團、顯示芯核軍團、園區軍團、廣域網絡軍團、數據中心底座軍團與數字站點軍團。

“做大規模，多打糧食，創造社會價值，實現戰略突圍。”這句口號被打在了公屏上，與之相匹配的是，華為軍團的地位在此被史無前例地拔高，是和各大BG同級別的程度。

當然，在華為內部，變革不僅只在設立軍團層面，例如整個公司的組織架構已經作了一次迭代，原本隸屬于華為CBG的終端芯片業務部“海思”獨立，成為了一級部門；消費者業務BG在業務上也進行了擴展，并更名為終端BG。

然而，在談到這些變革時，多位了解華為的人士均表示，其最重要的變化還是軍團制。過去，在云、管、端的縱向業務布局下，華為靠一套成熟的SOP和精細化的預算管理體系，就可以實現大組織模塊下的大循環。

但隨著5G的發展，各行各業先后步入了數字化變革的深水區。而這也意味著華為的業務布局不再只是縱向的，它需要橫向為不同產業提供差異化的解決方案。“原來的BG，不夠深入場景，內部協同也有問題，會出現前段拉不動后端資源的情況，所以就要搞軍團，搞小循環。”一位接近華為人士對《最話》表示。

對于擁有技術富礦的華為來說，這些數字化變革的深水區，既是機會，也是在經歷了美國制裁后，不得不去跋涉的領域。

在3月份的軍團大會上，任正非說，華為軍團的目標就是做到世界第一，不達目的絕不退出團隊。實際上，這個目標和12年前，選擇余承東來帶領華為消費者業務時是一模一樣的。

01

軍團被推到了臺前。

一位接近華為的人士告訴《最話》，成立軍團的初衷在于華為有技術儲備，客戶也有相應的訴求，但是一旦華為對接至客戶端，二者之間的矛盾便出來了。究其根本，一方面在于行業，一方面在于企業端和客戶端之間對于需求的理解如何同頻。

可以說，華為對軍團的期待在于，細分至行業，把一個行業難題吃透、挖透，縮短技術研發鏈條，提升響應速度，從而能更快速地形成解決方案。

華為輪值董事長胡厚崑在2022年分析師大會上驗證了上述觀點。

他提到，華為在幫助客戶數字化轉型的實踐中，發現客戶的問題和華為的技術，不能很好的匹配。“一方面，現有的技術滿足不了客戶的需要，另一方面，即便有些技術客戶想用，但沒辦法有效組合起來，形成解決方案。”

業務導向是華為軍團誕生的第一層邏輯，而往下看，伴隨著歷史發展和公司規模發展演化，眼下仍沒有走出危機的華為，它要的是一個又一個能打勝仗的團隊，“進攻”的重要性不言而喻。

在任正非公開場合的敘述體系中，軍團借鑒于谷歌。最早出現在2014年《紐約時報》的報道中，這個特殊組織由博士、科學家、工程師和營銷專家組成，根據任的定義，華為的軍團是通過軍團作戰，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，做深做透一個領域，對商業成功負責，為公司多產糧食。

其實這種敏捷型組織，在華為的歷史上并不是首次出現。早在20年前，還是一個創業公司的華為，為了求生存于愛立信、諾基亞、西門子等巨頭之下，便從研發、營銷、財務、交付、售后等各個部門抽調力量組成團隊，直面客戶需求，定點擊破一個又一個的訂單。

靠著這些團隊，華為一度把當時的一些大企業打得潰不成軍。

如今，這個非常時期又回來了，不過這一次不一樣的是，華為需要以大公司的身份去對戰一眾行業巨頭。

看似對外，實則首先需要解決的問題在內部。

此前，華為監事會副主席丁耘在公開場合透露了變革的決心，表示不管是產業軍團、產品組合軍團、還是行業軍團，都希望通過軍團來協同公司的各個組織，來面向產業、面向行業，來構筑解決方案的競爭力。

但核心問題在于，軍團真的能打破華為的組織邊界嗎？ 

在組織層面，似乎每個大公司都逃不開的內部流程的冗余。在傳統工作流程中，銷售部門，研發部門，工程部門等多部門協作下，流程長、產品重復建設、甚至也會有搶客戶的情況，內部持續角力。一位曾在華為工作多年的人士確認，這些問題華為都有。

上述人士告訴《最話》，華為的研發，產品，市場、交付都是不同的體系，軍團制可以更好的協調資源。“你看，十五個軍團的主官級別都很高，因為只有他們才可以調的動內部資源。”

動作與決心一致，軍團的重要性被提到了無以復加的重要地位，與運營商BG、企業BG、消費者BG 同屬一個等級。華為對它們的期待是，這些先頭部隊需要像二十年前一樣深入對手腹地，想盡辦法獲得客戶的信任，從而為集團打下一筆接一筆的訂單。

而區別于原有的BG架構下，軍團補充了懂研發、懂技術、懂產品的人，在銷售和服務以外，盡可能去縮短鏈條運作，打通快速簡潔的傳遞過程。

也就是說，軍團實際扮演著架構師的角色，通過采集客戶需求，定制化生成解決方案，而在這個解決方案中，集團的各項業務可以模塊化地嫁接進來，從而實現現有業務的橫向打通和深度鏈接，激發各個BG的組織活力。

以電力行業為例，在深入行業洞察以外，華為結的的是更大的一張網。華為企業BG電力數字化軍團CEO孫福友認為，在電力業務鏈條中，結合華為所聚焦的場景，這個服務方案中，有的是現有業務的連接，從華為云服務、ICT的產品（比如波分、數通），到終端、數字化能力。

02

當我們去討論軍團能不能幫華為打出一個數字化的下半場時，一個不可避免的問題是：如何去避免未來再次被卡脖子？

答案首先是，去做那些“能做的生意”。

多位了解華為的行業人士確證了華為缺芯的事實，而這一現狀也引起了華為整個營收結構的調整。根據2021年年報數據顯示，三大業務模塊中，運營商業務和消費者業務均呈下滑狀態。

一方面，國內5G大建設走入末期，而海外市場，受制約的華為也很難再拿到更多的訂單。另一方面，過去的2021年，手機市場排位變化下，華為手機出貨量一再下滑，而且受芯片影響，當下的華為手機業務正在脫離5G的主航道。

一位接近華為的人士告訴《最話》：“當三個業務中，有兩個都受制于人，在現階段，華為需要的是集中資源去做增量。”

這個增量首先是規避了全球供應鏈痛點的業務拓展。目前來看，無論是面向傳統領域的數字化業務，還是面向硬科技領域的業務，華為選擇的方向均在國內芯片產業鏈能夠承接的范圍內。

僅以光伏領域來看，2012年起，中國公司在光伏逆變器產品和技術上開始反超國外，而華為在2014年躋身全球前三，2015年至今，光伏逆變器出貨量連續6年蟬聯世界第一。

就終端業務而言，當高端手機缺位后，華為重點發展的是“1+8+N”的全智慧場景，在這個場景下，多數的智能硬件，例如智慧屏、智能手表等，對芯片的要求不高。

而在汽車業務上，一位資深汽車行業供應商認為，因為受美國打壓，所以華為沒有選擇造車，而是造汽車的“靈魂”，也就是操作系統，“如果沒有這件事，華為肯定是要造車的”。

據了解，華為發展汽車業務的路線是“華為不造車，聚焦ICT技術，提供智能網聯汽車增量部件，幫助車企造好車”。按照規劃，未來華為汽車智能業務將以1個全新的計算與通信架構和5大智能系統為核心，在智能駕駛、智能座艙、智能電動、智能網聯和智能車云，以及激光雷達、AR-HUD等全套的智能解決方案領域，與國內外汽車廠商進行深入合作。

同時，這個增量也來自于基于華為自身優勢的業務整合。例如在15個軍團中，每一個給相應行業提供的數字化解決方案，都要以云計算為基礎。目前，就國內的云供應商而言，阿里云的市場份額占比最大，接下來是華為云和騰訊云。其中，華為云起步并不早，而另外兩家公司都是互聯網企業，在鏈接客戶方面也有自己的獨特優勢。

那么華為云的優勢是什么呢？另一位接近華為的人士認為，在硬件老本行基礎之上，華為正努力向軟件服務商轉型。同時，在任何一項業務中，華為依舊鏈接了其硬件優勢。 “相較于阿里云，華為云僅把云作為打入行業的一個工具，后面同時連接的是一整套硬件產品線。”

在遭遇制裁之前，硬件一度是華為的優勢，而硬件最大的特點就是標準化。顯然，當下華為要做的事已經變了，它要去無限接近每一個細分行業，每一個客戶的需求，并提供一對一的服務。

于是，無論是B端還是C端，“硬件+軟件”路線是華為試圖區別于當下廠商殺出紅海的一個抓手。在這背后，統一交付的邏輯開始無限貼近于定制化。

03

2010年12月3日，任正非召開了由徐值軍、郭平、余承東等高管及華為終端200多名核心骨干參加的“高級座談會”。

在這次會議上，任正非重新定位終端業務，明確了華為在手機終端領域做全球第一的目標，同時理清了內部華為終端、運營商業務、企業網三大業務主線，并對終端業務做出了三個核心指示：產品上轉向高端；市場上轉向自主品牌；用戶重心上轉向消費者。

頂層設計確定下，華為曾在小范圍內掀起了一場組織上的變革，整合了旗下所有面向消費者的業務，如手機、其他終端設備、互聯網以及芯片業務，組成了消費者BG。同時，在無線、市場、研發等領域立過大功的余承東被任正非選定，出任了華為消費者BG CEO、華為終端公司董事長。

砍掉白牌運營商定制機、整合產品線、抓芯片、抓用戶體驗，甚至親自下場微博為華為手機造勢，余承東頗為激進的動作并未在初期給出樂觀的成績，甚至于華為終端的銷量從2011年的1.5億臺降至1.2億臺，一度在內部引起了“倒余運動”。

好在任正非以一句“不支持余承東的工作就是不支持我”止住非議，余承東得以大展手腳。最終，從2010年至2019年，在他的掌控下，華為消費者業務營收309億元增長至4673億，翻了整整15倍。

但現在，華為的消費者終端業務顯然承受了特別多的壓力，因為即使華為的技術和質量再牛，沒有芯片也難做出高端手機。2021年，華為消費者業務同比減少了2400億收入。

于是，4月20日，華為消費者業務被正式更名為華為終端業務，全面進軍商用領域，為政府及各大行業定制打造PC、平板、智慧屏等產品，政企日常/差旅辦公、無紙化會議系統、學校計算機教室教學管理等場景都能定制。

顯然，商用終端對芯片的要求不高，同時可以作為解決方案的一部分，被提供給行業客戶，對于終端BG來說，這是市場的開拓，對于整個集團來說，也是客戶資源的復用。

在華為的高管中，余承東算是外界最為熟悉的一位。一方面當然因為消費者業務toC，與大眾的鏈接更深，另外一方面也因為余承東敢說大話，并且還能讓它實現。

當消費者業務受挫后，余承東顯然把更多的荷爾蒙用到了智能汽車業務上。和當初做手機一樣，他也說過大話：  “華為進入汽車行業，目標就是做到第一！”。

不過就目前而言，華為的智能汽車解決方案業務只能說剛剛上路。公開資料顯示，首款搭載華為全棧智能解決方案的量產車極狐阿爾法S版至今一年；賽力斯SF5和問界M5先后開進華為體驗店，但銷量離余承東所說的2022年30萬輛相差甚遠。

近日，余承東自己公開表示，說30萬完不成，第一年能完成10萬、20萬輛已經是奇跡，但他仍然堅持成為世界第一的目標。

當華為在新的領域尋找下一個余承東時，余承東繼續前行。某種程度上，在發展過程中，企業與個人的關系既高度綁定，又相互離散。一個企業有一個企業的長征，一個人有一個人的長征。